tcl电工(TCL电工科技惠州有限公司)

　　2014年，李东生带领TCL已经走过30多年的发展历程。1981年，李东生还只是一家代工的磁带小厂老板，其创业历程与中国大地百废待兴的改革开放大业同步，30年当中，李东生带领TCL经历了创立、发展、国际化3个10年的熔炼。从借款5000元创立合资公司TTK的那一刻起，李东生就将“变革创新”元素植入了骨髓，将“实业报国”的梦想融入了血脉，将“国际化”蓝图装在了心中。

　　鹰在某种程度上成为李东生的代言形象，因为他曾把自己和TCL的国际化境遇比作“鹰之重生”。

　　重压下的转型变革

　　变革创新是企业永恒的主题。对传统家电企业来说，与多年前的变革创新相比，目前的变革创新最为重要，对此，李东生体会颇深。曾有人做过一个小范围的调查：换电视换什么，结果不少人都推荐了时下正热的乐视TV和小米电视。由此可见，传统家电企业面临着越来越大的竞争压力，TCL同样也不能独善其身。

　　“过去两年我们面临着很大的转型压力。”李东生坦言，“对传统企业来说，我们的压力来自竞争对手的增多。

　　互联网企业开始跳进来做终端产品，像联想现在做手机，也做电视;小米也做手机、电视;还有乐视，也在做电视，我们产品的毛利已经越来越低。”

　　因此，在过去的几年中，李东生一直在尝试转型。2014年2月25日，在发布2013年度财报的第二天，李东生宣布正式启动互联网时代的全新经营转型战略——“智能+ 互联网”与“产品+ 服务”的“双+”战略，以互联网思维重新定义了以用户为中心的新价值观。

　　战略转型是传统家电企业在面对互联网大潮时的必经之路。但李东生认为，不管怎么转型，本分是要把产品做好，这也是TCL目前最重要的工作。

　　“在互联网当中，用户体验对产品的销售影响很大，说的直白点，按照传统观念来看，最好的产品不一定是最好卖的产品。你说自己的产品做得最漂亮、工艺最精湛、功能最强大、性价比最好，但是不一定卖得好。关键是你能不能抓住用户需求，让用户认同。”

　　“这一轮竞争才刚刚开始。去年我们整体表现的不错，但确实互联网带来的转型契机，对我们这些企业是个巨大的挑战，同时也是机遇。关键是要适应这种变化。”

　　坚守中的国际化之路

　　对于TCL的掌舵者李东生来说，TCL向着国际化蜕变的道路是痛苦的，但正如李东生所说“虽然我们前期付出的代价成本超出了我们的预算，但是我们在美国和欧洲市场依然在守着，守住就有机会”。

　　TCL第一次尝试走出国门是1998年。前一年的金融危机让TCL出口导向型模式受到了极大的挑战，1998年它在越南设立了第一家海外分公司。在经历了18个月的亏损后，越南市场开始赢利。

　　从长期战略来看，这不能满足李东生的雄心。2004年，TCL大举迈向海外市场，这一年1月，它并购了法国汤姆逊，组建合资的TTECORPORA-TION(简称TTE);6月，它收购法国阿尔卡特，组建TCL阿尔卡特移动电话有限公司。

　　这两宗大手笔的并购是TCL迈向国际化的重要一步，是它实现“龙虎计划”的奠基之笔。“龙虎计划”的远景蓝图是，在未来数年之内多媒体显示终端与移动信息终端两大业务要进入全球前5名，在家用电器、信息和电工照明三大业务领域形成国内领先优势。

　　TCL对两大海外企业的并购在当年曾掀起狂澜。英国《金融时报》评价说“尽管TCL在海外鲜为人知，但它并不隐藏自己在全球扩张的雄心”。李东生希望并购之后从有CRT(显像管)鼻祖之称的汤姆逊那里得到市场和技术的支持，但那时传统的显像管电视在海外市场上已经逐渐没落，平板电视正呈新兴之势。再加上并购之初，一切百废待兴，整合效应一时难以彰显，承担了巨额亏损成本的TCL被深深拖累。为了解决资金之困，李东生相继将TCL的电工业务、楼宇业务等非核心业务出售，并中止了包括无绳电话、半导体制冷以及兼并收购等一些投资。在手机领域里，借助阿尔卡特品牌，TCL在海外市场收获了大量订单，更多借助于和国外大运营商的合作，生产定制手机，终于在2009年下半年实现海外业务的快速增长，并开始试图重新撬动国内市场。

　　2012年以来，随着行业智能化转型，李东生确定了进行产品创新和管理创新，逐步提高全球竞争力，加强技术创新、核心部件、技术能力打造，形成更加完整产业链的战略目标，致力带领TCL在智能电视、智能多媒体终端方面取得更大的突破。

　　人们把李东生所带领的TCL国际化看做他职业生涯无法绕过的失败。2007年《福布斯》发布中国上市公司最差老板名单，李东生位列第六。但李东生从来不认为TCL国际化的道路走错了，他始终相信国际化是必由之路。“现在还没做成，自己还要继续努力。但是没关系，只要能够朝着对的方向走，就算我到退休的时候还没做成，我觉得后面的领导还可以继续做。”李东生说。

　　着眼于未来，李东生表示，TCL将坚定不移地走国际化路线，布局和整合全球资源;持续提升核心业务的产业地位，构筑业务在中国乃至全球的领先优势，并依托业务优势和相关衍生资源，向多元化领域扩张;致力4C融合，突出内容及服务优势，全力向国内数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商方向迈进。

　　在战争中学会战争

　　李东生曾经说过，作为一个企业的领导人，除了要具备从事这个行业的业务管理能力之外，还要培养自己的一种所谓领导力，这种领导力就是综合的素质能力，特别是管理一个比较大的企业，比较多的人的时候。首先是在竞争中，在平时工作中，在与你的竞争对手或者你的同行一次一次的交手当中，你看人家哪方面做的好，你就会有所领悟和总结，然后积累自己的经验，你的能力也会慢慢地积累起来。

　　TCL作为创立已过30年的企业，之所以能够30多年不倒，是因为具备了强大的团队领导力和协作力、执行力。

　　从1981年起步的一家生产磁带的小厂，到如今全球消费电子领域的一头”巨象”，TCL集团用了30年的时间完成了产业的华美嬗变。而这正好与中国改革开放的时间同步。回首30多年的发展道路，李东生说：“我们应该感谢这个时代，正是这个伟大的时代成就了TCL的梦想。”

　　商业领域的竞争是一场无硝烟的战争，在战争中学会战争，是李东生和TCL集团在改革开放大潮中弄潮商海30多年的一大精神财富。如果要问，中国的改革开放能提供多大的空间，给那些充满才智、勇气和创新精神的企业去释放他们的能力?TCL和李东生的创业历程也许正是这个答案的最浓缩版本。他创业于以探索精神闻名的中国南方，在体制的边缘不断寻找突破;他最早成功划清产权界限，至今这仍是大量中国新兴商业力量的主要束缚;他激发了中国人追寻个人财富——哪怕只是一台彩色电视机——的梦想，在中国的消费电子行业领域，李东生的经历尤其值得考鉴，毕竟他为眼界渐开的中国企业家们提供了宝贵的标尺。

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